Diante de equipes exaustas e metas que só sobem, Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro, observa que muitas empresas ainda tratam desempenho e bem-estar como forças opostas. A consequência aparece em rotatividade, erros e talentos que vão embora no auge.
Construir uma cultura de alta performance sem sacrificar a equipe deixou de ser apenas escolha de gestão. Desde o fim de maio, a nova redação da NR-1 obriga as empresas a identificar e controlar riscos psicossociais, entre eles sobrecarga e metas excessivas.
As dúvidas que surgem daí são práticas: onde termina a exigência saudável, como perceber o excesso e como desenhar metas que puxem o time sem esgotá-lo. As respostas a seguir tratam de cada uma delas.
Alta performance e bem-estar são objetivos opostos?
Não, embora pareçam quando se olha apenas o curto prazo. Um período intenso de trabalho, com começo e fim definidos, pode elevar a entrega de uma equipe. O problema começa quando a intensidade vira regime permanente e o time perde os ciclos de recuperação.
Nessa condição, o desempenho cai por mecanismos conhecidos. O cansaço aumenta a taxa de erros, a criatividade dá lugar à execução defensiva e os profissionais mais disputados são os primeiros a sair. A empresa troca resultado sustentável por picos que custam caro para repor.
Como saber se a busca por resultados está adoecendo a equipe?
Uma área que bate todas as metas enquanto acumula horas extras, pedidos de demissão e afastamentos não vai bem. Ela está, na verdade, consumindo reservas. Os sinais aparecem antes nos indicadores de pessoas do que nos financeiros, e por isso escapam a quem só olha o resultado do trimestre.
Márcio Alaor de Araújo aponta a necessidade de acompanhar esses dados com a mesma disciplina aplicada ao balanço: rotatividade voluntária, absenteísmo, horas trabalhadas fora do expediente e volume de retrabalho. Cruzados com os resultados, eles mostram se o desempenho é sustentável ou emprestado do futuro.
Há também sinais qualitativos. Reuniões em que ninguém discorda, prazos aceitos sem negociação e silêncio diante de problemas evidentes indicam medo, e não engajamento. Uma equipe que parou de questionar geralmente parou de ter energia para isso.
O que a nova NR-1 muda para quem cobra metas altas?
A norma passou a exigir que sobrecarga, assédio, metas excessivas e falta de apoio sejam identificados, avaliados e controlados no programa de gerenciamento de riscos. Segundo guia do Ministério do Trabalho, questionários padronizados, sozinhos, não bastam: é preciso analisar como o trabalho está organizado.
Nesse ponto, Márcio Alaor de Araújo comenta que a regra formaliza o que a boa gestão já deveria fazer. Meta mal dimensionada deixa de ser apenas problema de clima e passa a ser risco documentável, com reflexos em fiscalização e em eventuais disputas trabalhistas.
Como definir metas ambiciosas sem sobrecarregar as pessoas?
Imagine um time de cinco pessoas que recebe um projeto estratégico sem abrir mão de nenhuma entrega anterior. A ambição da meta não é o problema, e sim a soma que ninguém fez. Toda nova prioridade precisa vir acompanhada de algo que sai da lista ou é adiado.
Um critério que Márcio Alaor de Araújo destaca é o do heroísmo recorrente: se a meta só é atingida quando alguém vira noites repetidamente, ela está mal desenhada, por mais que o número agrade. Metas saudáveis exigem esforço, mas cabem na capacidade real da equipe.
Completam o desenho os ciclos de recuperação. Depois de um fechamento intenso, reduzir a carga por alguns dias não é concessão, é manutenção. E o exemplo vem de cima: líderes que respondem a mensagens de madrugada ensinam que descanso é falta de compromisso.
Desempenho sustentável é o único que se acumula
Resultados obtidos à custa do esgotamento funcionam como dívida: parecem ganho no trimestre e cobram juros nos seguintes, em forma de saídas, erros e perda de conhecimento. Já o desempenho que a equipe consegue repetir se soma ano após ano, e é ele que constrói vantagem competitiva.
Por isso, a pergunta mais útil para quem lidera não é quanto o time entrega no limite. É quanto consegue entregar de forma consistente, com as mesmas pessoas, daqui a três anos. Uma cultura de alta performance digna do nome é aquela que a equipe consegue sustentar.
